I. Choix de la situation

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Recensement des situations dans lesquelles les membres d’une équipe sont mobilisés au quotidien pour assurer leurs fonctions et mener à bien les missions de l’établissement.

 

Qu’est-ce qu’une « bonne » situation ?

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La situation doit susciter un questionnement, mériter une réflexion

Il faut qu’il y ait du matériel à analyser, que la situation soit riche en ce qu’elle recèle du sens à dégager.

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La situation doit être représentative ; illustrer, donner à voir la singularité de cette équipe

Ainsi, pour identifier une situation pertinente, il vous faut préalablement :

• Repérer les modalités de circulation de l’information et les différents contextes d’interaction (formels et informels) Pause-café, transmission, entretiens, réunions,

• Repérer les différents modes (digitale, analogique) et supports (cahiers, affichages, réunions…) de la communication

• Identifier les modes de fonctionnement et notamment de prise de décision

• Être sensible au climat groupal et institutionnel

 

La situation doit-être délimitée dans l’espace et dans le temps

Une situation est une scène.

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Pour conclure sur la question de la qualité

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La qualité de la situation n’a rien à voir avec le contenu observé ou le climat ambiant sur le lieu de stage. Il est tout aussi intéressant de chercher à nommer et comprendre une équipe qui « fonctionne bien » qu’une équipe en difficulté. D’ailleurs, interrogez vous sur cette idée qu’il y aurait des bonnes et des mauvaises équipes, des bons et des mauvais fonctionnements.

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II. Description du contexte institutionnel et de la situation

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Repérer les éléments contextuels et environnementaux pertinents

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Géographie, histoire, culture, social, politique, institution

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Décrire précisément une situation

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Utiliser son journal de bord : La description commence par la qualité de l’observation et les traces qu’on en garde

Identifier les acteurs : Rôles, places, statuts, fonctions

Narrer la scène : Que s’est-il passé ? Qu’avez-vous vu, entendu, ressenti ?

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Cf. Grille de Bales (extraite de La dynamique des groupes restreints)

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Mener un travail d’objectivation.

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Savoir distinguer les faits, les opinions, les ressentis et l’analyse

Travailler votre implication et faites de vos propres ressentis un matériel clinique supplémentaire.  pour plus d'informations, voir la thématique "Mener des observations"

 

cf. Méthode des 4 colonnes (adaptable à 3 colonnes : échanges verbaux/Echanges non verbaux/Ressentis de l'observateur)

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III. Formulation d’une problématique

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La problématique est la question centrale que la situation convoque. Elle constitue un axe de recherche/d’orientation du travail réflexif. L'objet d'étude doit être cerné pour être analysé.

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Problématiser, ou « L’art de poser les problèmes » (Définition du dictionnaire Le Robert)

 

Problématiser = interroger un sujet pour en faire sortir un ou plusieurs problèmes ou paradoxes + articuler et hiérarchiser ces problèmes.

Lévi-Strauss : « Le savant n’est pas celui qui donne les bonnes réponses, mais celui qui pose les bonnes questions ».

Problématiser = dégager l’enjeu principal. La problématique donne sens au dossier et en constitue la clé de voûte (Le Méhanèze, 1999) car elle permet d’en dégager le fil directeur. Ensuite, il ne s’agit pas tant d’apporter une réponse (et encore moins une solution définitive) que de la construire progressivement, en approfondissant la question initiale.

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Comment s’y prendre pour élaborer une problématique ?

Clarifier les notions mobilisées par le sujet

Définir chaque terme ; faire des recherches bibliographiques exploratoires

Formuler diverses questions qui se posent par rapport au sujet

Le but de ces questions n’est pas de décrire, mais d’impulser une dynamique.

Effectuer un travail de reformulation sous forme d’un ou plusieurs questions articulées autour desquelles tout le développement sera construit.

• Éviter de poser trop de questions, car une surabondance de questions témoigne d’une incapacité à sélectionner les axes principaux, à repérer les variables clé ;

• S’il y a plusieurs questions, ne pas les présenter successivement, mais introduire des phrases de transition qui montrent pourquoi la question suivante est pertinente et dépasse la précédente ou se présente sur un niveau différent.

Tout au long de la collecte des informations et de leur traitement, le plan évolue, modifiant alors la problématique.

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IV. Analyse

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Comment peut-on comprendre la situation en s’appuyant sur différents registres ?

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Intrapsychique, interpersonnel, groupal, inter-groupe, organisationnel, institutionnel, sociétal

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Mobiliser et s’approprier des notions, concepts, théories qui vont permettre de construire un processus élaboratif.

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Recenser les écrits (livres, articles scientifiques) qui traitent du thème retenu.

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Quelles hypothèses de compréhension peut-on formuler ?

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Cela implique de faire des choix épistémologiques. L’objet ne décide pas de tout. Les modalités de recueil de données et de traitement diffèrent d’une école à l’autre. Il importe donc de développer sa sensibilité. Quels auteurs font référence pour vous ? Cela conduit également à l’approfondissement des liens entre les constats cliniques et les théories.

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Quelle stratégie argumentative pour répondre de manière cohérente ?

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Il faut maintenant organiser ses hypothèses en fonction de la problématique. Structurer son travail. Faire un plan et bien penser aux transitions entre les parties

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Quelles conséquences sur ses représentations et son vécu d’acteur social en situation ?

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Cette démarche d’analyse est menée dans le cadre d’une formation professionnalisante, il est donc essentiel de finir en nommant comment ce travail à contribuer à vous permettre de réfléchir à votre positionnement professionnel